Quand le pouvoir ne suit pas la ligne hiérarchique

Pourquoi toute transformation exige de lire l’entreprise autrement ?

Transformer une organisation ne consiste jamais simplement à appliquer une nouvelle méthode, à changer un outil, ou à réorganiser un service. C’est un processus complexe qui touche à la stratégie, à la culture, et surtout, aux équilibres de pouvoir internes. Que l’on travaille sur une transformation commerciale, marketing, RH, digitale ou industrielle, une constante demeure : le pouvoir réel ne suit pas toujours les lignes officielles. Ce décalage entre l’organigramme affiché et la réalité du pouvoir est l’un des principaux pièges des projets de transformation. Il explique en grande partie pourquoi certains projets échouent ou piétinent, malgré un alignement stratégique solide. Dans cet article, j’explore cette question à travers le prisme de la transformation commerciale et marketing, tout en m’appuyant sur une lecture rapide des dynamiques humaines dans l’entreprise. Mon objectif : donner aux dirigeants, managers et professionnels de la transformation des clés de lecture pour mieux comprendre ce qui fait, en profondeur, la réussite d’un projet.

L’organigramme : utile, mais insuffisant

Un organigramme est une représentation. Il décrit une structure officielle. Il indique qui dépend de qui. Qui décide. Qui rend compte. Il permet de visualiser les rôles, les responsabilités, les fonctions. Il est nécessaire à la gestion. Mais il ne dit rien, ou presque, des relations humaines. Il ne dit rien des tensions, des fidélités, des zones d’influence. Il ne dit rien de la manière dont les décisions se prennent vraiment. Le sociologue Max Weber, l’un des premiers à avoir théorisé la bureaucratie moderne, voyait dans cette structure hiérarchique une forme d’organisation rationnelle et légitime du pouvoir. Mais cette vision, encore très présente dans la manière dont les entreprises conçoivent leur organisation, ne suffit pas à comprendre le fonctionnement réel d’un collectif.

Le pouvoir informel : le vrai moteur ou le vrai frein

Dans une entreprise, il y a des leaders sans titre. Des influenceurs sans autorité officielle. Et des managers sans véritable pouvoir. Ce n’est pas une anomalie. C’est la norme. Le pouvoir informel s’exerce souvent sans badges, sans organigramme, sans signature officielle. Il passe par l’ancienneté, la maîtrise d’un sujet, la confiance que l’on inspire, la capacité à créer des alliances internes. Un directeur marketing peut avoir peu d’impact sur les décisions commerciales s’il n’a pas su construire un lien fort avec les équipes de vente. Un chef de projet digital peut porter une stratégie ambitieuse… qui sera freinée si elle ne s’appuie pas sur les bons relais d’adhésion en interne. C’est en cela que le pouvoir informel est souvent le levier caché des transformations ou leur principal obstacle.

Pourquoi cela compte autant dans une transformation commerciale ou marketing

Transformer une fonction commerciale ou marketing, ce n’est pas seulement adopter un nouvel outil ou revoir un argumentaire. C’est reconfigurer des façons de faire. Des manières de coopérer. Des répartitions de rôles, parfois implicites. Et c’est surtout toucher à ce que chacun considère comme son territoire, sa légitimité, sa place dans le collectif. Prenons l’exemple classique d’une entreprise qui veut aligner ses ventes et son marketing. Sur le papier, cela semble évident : une vision commune, des indicateurs partagés, une meilleure coordination. Mais sur le terrain, cela se heurte souvent à des tensions anciennes, des visions du client différentes, des habitudes solidement ancrées. Ce qui freine, ce n’est pas la stratégie. C’est la manière dont elle bouleverse un équilibre existant. Même si cet équilibre n’a jamais été formalisé.

Lire l’organigramme caché : une nécessité stratégique

Avant de lancer une transformation, il faut lire ce que l’on pourrait appeler l’organigramme caché. Celui qui ne figure sur aucun document. Celui qui se devine dans les interactions informelles, les habitudes de consultation, les réactions implicites à une décision. Cette lecture suppose d’écouter. D’observer. De poser des questions ouvertes. De comprendre qui est écouté, même quand il ne parle pas fort. De voir qui est consulté avant toute décision, même s’il ne signe rien. C’est précisément ce que les sociologues Michel Crozier et Erhard Friedberg ont mis en lumière : les individus développent des stratégies dans les interstices du système formel, là où ils peuvent préserver une marge de manœuvre. Ce sont ces zones d’incertitude qui produisent du pouvoir réel.

Agir sans naïveté, mais avec méthode

Concrètement, que faire ? Voici quelques principes simples :

1. Ne pas confondre structure et influence. Ce n’est pas parce qu’une personne dirige un service qu’elle est écoutée ou suivie.

2. Identifier les figures d’autorité informelle. Ce sont souvent elles qui cristallisent les peurs ou les espoirs.

3. Créer des coalitions intelligentes. Associer les bons acteurs en amont du projet. Leur donner une voix réelle, pas seulement symbolique.

4. Piloter le changement comme une négociation. Parce qu’il s’agit de redéfinir des équilibres internes.

5. Accepter que toute transformation est politique. Et que cette dimension, loin d’être un obstacle, est une opportunité si elle est assumée.

En conclusion

On dit souvent qu’un projet échoue par manque d’adhésion. Mais l’adhésion ne se gagne pas dans les tableaux de pilotage. Elle se gagne dans les dynamiques humaines. Dans la reconnaissance des enjeux implicites. Dans la capacité à lire le pouvoir là où il est vraiment. Transformer une organisation, c’est aussi transformer les représentations. Et cela commence par une prise de conscience : le pouvoir est rarement là où l’organigramme le place.

Sources 

·        Max Weber. Économie et société, 1922 (posthume). Trad. française : Plon, 1971 ; rééd. Pocket Agora, 1995. 

·        Michel Crozier & Erhard Friedberg. L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Paris : Éditions du Seuil, 1977.