Archipel, Je t’aime moi non plus : Comment faire coopérer un Siège social et ses Filiales internationales ? 5 leviers pour y parvenir

Certaines entreprises grandissent selon un modèle intégré. D’autres avancent par étapes. Elles s’étendent par pays, par gammes, par segments de clients. Elles héritent d’acquisitions, de réseaux de distribution différents, de modèles de vente locaux. Elles doivent composer avec des niveaux de maturité commerciale hétérogènes, des attentes clients variées, et des réalités concurrentielles très différentes d’un marché à l’autre.

Résultat : une organisation commerciale dite "en archipel". Des équipes solides, autonomes, souvent très proches de leur terrain. Mais rarement alignées sur les méthodes, les outils, les indicateurs.

Ce modèle est courant dans les groupes à forte implantation internationale ou multi-activités. Et ce n’est pas un défaut : il permet d’adresser des marchés spécifiques avec agilité, de maintenir une forte proximité client, et de faire vivre la marque au plus près des besoins locaux.

Mais passé un certain seuil, la juxtaposition devient un frein à la performance commerciale globale. Les messages se fragmentent. Les outils divergent. L’expérience client devient inégale. Et il devient difficile de piloter les résultats, d’unifier les priorités, ou de lancer un plan marketing à l’échelle.

Voici cinq leviers concrets pour structurer une organisation commerciale en archipel, sans l’éteindre.

Levier 1. Replacer le client au centre de l’alignement

Quand l’organisation se fragmente, le risque est de recentrer les efforts sur les enjeux internes : outils à implémenter, arbitrages budgétaires, conflits de territoire. Mais le client, lui, n’a pas cette lecture. Il ne perçoit ni les BU (Business Units), ni les silos, ni les tensions internes. Il attend une relation fluide, des messages clairs, une proposition de valeur cohérente.

Certaines entreprises font de cette attente client un point d’ancrage stratégique. C’est le cas d’EssilorLuxottica, qui structure ses parcours clients à l’échelle du groupe tout en laissant les entités locales adapter leurs moyens pour y répondre.

Les fonctions marketing et commerciales peuvent ici jouer un rôle central : → en définissant des référentiels d’expérience communs, → en suivant des indicateurs partagés de satisfaction, → en construisant des plateformes d’activation harmonisées.

Le client devient le lien entre les entités. C’est souvent en repartant de lui qu’on recrée une dynamique transversale.

Levier 2. Appuyer le pilotage sur les relais de terrain

Dans les organisations archipélisées, les directions commerciales régionales ou locales sont souvent très expérimentées. Elles connaissent leur marché, leurs clients, leurs canaux. Mais elles sont parfois cantonnées à un rôle d’exécution.

À l’inverse, certains groupes choisissent d’en faire des acteurs à part entière de la stratégie commerciale. L’Oréal, par exemple, applique un modèle d’“universalisation” : la vision est globale, mais les adaptations locales sont fondamentales. Les directions pays participent à la conception des priorités commerciales, influencent le plan marketing global, et pilotent les relais sur leur zone.

Cela suppose de donner aux équipes terrain : → de la lisibilité sur les ambitions groupe, → des marges d’adaptation locales, → un cadre d’échange avec les autres marchés.

La stratégie commerciale ne peut pas être plaquée. Elle se co-construit avec ceux qui la rendent concrète.

Levier 3. Faire circuler ce qui fonctionne

Dans les groupes multi-pays ou multi-BU, il existe des approches commerciales très performantes… mais isolées. Une bonne approche segmentée dans un pays, une méthode de vente innovante, une activation marketing réussie ne sont pas toujours visibles ailleurs.

L’enjeu n’est pas d’uniformiser. Mais de créer les conditions pour que ces pratiques circulent : → des formats de partage courts, → des moments de retour d’expérience inter-marchés, → un référentiel de bonnes pratiques réutilisables.

C’est une logique de “bottom-up structuré” (du bas de l'organigramme vers le haut). On valorise ce qui marche et on laisse les équipes s’en emparer librement. Ce qui est adopté volontairement est bien plus puissant que ce qui est prescrit.

Levier 4. S’appuyer sur les communautés marketing & sales

Dans une organisation éclatée, la coordination formelle ne suffit pas. Les fonctions commerciales et marketing gagnent à s’organiser en communautés transverses. Ces réseaux de pairs permettent de : → créer du lien humain, → partager des outils, → construire un langage commun entre entités.

Michelin s’appuie sur ces communautés métiers pour renforcer la cohérence sans rigidité. Et dans beaucoup d’organisations, ce sont ces collectifs, pas l’organigramme, qui assurent la circulation des savoir-faire et des messages.

Les fonctions commerciales et marketing, structurées en réseau, deviennent un levier de cohérence durable.

Levier 5. Penser les outils comme leviers d’autonomie, pas de contrôle

Dans les structures éclatées, vouloir imposer un outil CRM ou marketing unique est souvent source de friction. Les besoins, les cycles de vente, les modèles clients varient.

Une solution ? Construire une architecture modulaire : → un socle commun de données (indicateurs, suivi client), → des modules personnalisables selon les contextes (interfaces, tunnels de vente, automatisation locale…).

L’outil ne doit pas standardiser l’approche commerciale, mais faciliter son pilotage. Le digital devient alors un facteur de convergence, sans rigidité.

Conclusion

L’organisation en archipel, loin d’être une faiblesse, reflète une histoire, des choix logiques, une adaptation aux marchés. Mais pour en tirer le meilleur, il faut aligner sans uniformiser, et structurer sans effacer ce qui fait la force du local.

Les fonctions marketing et commerciales ont un rôle clé à jouer dans cette dynamique : → Elles sont au contact du client, → Elles maîtrisent les canaux, les datas, les messages, → Elles peuvent faire lien là où l’organisation reste fragmentée.

Recentrer sur le client. S’appuyer sur les relais terrain. Faire circuler. Relier. Fluidifier. C’est souvent là que la performance commerciale prend racine et dure.